2008年5月，台塑集团在大陆合资兴办的第一家医院——厦门长庚医院正式开业，但台资背景、民营身份，让这家脱胎于台湾最优秀的民营医疗集团的新医院遭遇了“水土不服”，几年间医院发展并无太大起色。

刘智纲是该院第三任总经理，2012年6月1日起履任。履任后三个月，刘智纲在接受媒体采访时说，彼时长庚医院仍未实现盈利，其任期目标是让这所医院在建院10年时实现收支平衡。

5年之后，厦门长庚医院取得了突破性发展，目前拥有34个科室、开放1000张床位、1300位员工、日均服务患者3000余人次，拥有良好的口碑，成了传播力极高的“品牌医院”。

动脉网日前专访了这位把厦门长庚医院“盘活”的总执行人，跟他聊了聊医院品牌塑造、经营管理的“长庚经验”。

厦门长庚医院总经理 刘智纲

永续经营，长庚医院的“慢工夫”

刘智纲说，厦门长庚医院是一所“以病人为中心”的平民化高等级医院， “永续经营、深耕生根”，是其办医宗旨和理念。

但是要做到这个，其实不易，厦门长庚坚信和坚持“深耕精神”是它与其他机构最大的差别，也是最大的优势，脚踏实地一步步走，从不盲目追求数据和量体规模，打好“地基”做好服务与品质。

刘智纲认为，这是长庚医院要谋远见而必须坚持的原则。一家民营医院的口碑积累、运营管理、品牌传播、内涵文化等，一定离不开医疗品质，医疗机构要做的就是脚踏实地地发展医疗技术和品质，做好服务，树立口碑，需要的是“耐心”，千万不要想着走“捷径”。

正式运营之后，厦门长庚已引进多项实用医疗技术服务，包括人工耳蜗植入、唇腭裂修复、儿童全麻牙科、RFA技术、计算机导航、小儿骨科、儿童心脏等等，均已取得良好口碑与成就；其中，人工耳蜗植入中心被指定成为中国“听力重建、启聪行动”、“七彩梦”行动计划的手术定点，发展国际最前沿的小切口微创人工耳蜗植入技术，成功地塑造出了一个专科品牌，成为了厦门长庚医院的一大特色。

人工耳蜗植入中心为厦门长庚医院特色科室

同时，厦门长庚医院还积极充当两岸医疗资源交流的桥梁，创立了两岸（台湾）医疗转介中心，提供两岸远程会诊、台湾专家来厦坐诊、联合诊疗、绿色通道转介服务等。主要服务不方便赴台的患者，或指定名医来厦服务，帮助大陆病人搭建便捷、放心的台湾医疗服务绿色通道。

在服务上，长庚医院坚持“以病人为中心”的精细化服务。提供365天全天候门诊/检查/手术服务和温馨的差异化服务特色：周六下午诊、便民门诊、假日手术、绿色通道、养老护理院等。

除此之外，长庚医院还设立了福建省首个成人疫苗接种门诊，帮助15岁以上成人更方便地接受流感疫苗、肺炎疫苗等接种服务；响应国家“二孩”政策，开设产后照护中心、月子康复中心、儿童乐园、健儿门诊等业务，保证厦门市的孕产妇和儿童能享受到完善的医疗服务。

到如今，厦门长庚医院逐渐得到越来越多的认可，在日前由丁香园主办的“中国医院发展大会”上，它入围了“民营医院传播力百强”，并上榜“网络热度榜”、“新媒体影响力榜”，与民营医院中的和睦家等业界翘楚同在一个榜单上。

“医管分治”，现代医院管理模式

民营医院的人才管理，一直是一个“老大难”的问题。但长庚医院通过自己的探索解决了民营医院招不到人、留不住人、培养不了人的问题。

刘智纲对动脉网表示，除了针对病患的外部品牌塑造之外，厦门长庚也非常注重员工层面的管理。要达成医院内部价值取向的同一性，员工和医院同步成长和发展后，医院的经营和管理、医院品牌塑造才能有活力。

长庚医院的内部文化建设一向重视服务好员工，尽量满足员工需求。比如每月安排不同主题的全院性演讲、读书分享会、书法社等文化活动，提升员工对职业规划、服务管理的能力；在医院推行“精兵高薪”政策，设立不同的激励机制，比如留任奖励、晋升奖励、久任奖励等，甚至对休产假却想要提前结束休假回来上班的的员工都有奖励。

企业文化上，打造“幸福长庚”氛围和满意度，特别注重员工的生活需求和身体健康，长庚医院工会设立员工子女托儿所、暑期班，安排员工定期体检、旅游，还有健身中心、营养餐厅、减重门诊、运动社团等福利措施。

管理上，“医管分治”的现代医院管理模式，帮助长庚医院优化医疗资源配置，科学控制成本，提升医疗服务品质与运营管理效率。

长庚医院属于整合型医疗机构，但与一般的整合型医疗机构不同，长庚医院更注重它的开放性系统。刘智纲表示，这是民营医院不得不做的，因为人才的紧迫性，短期内，医院很难从重点专科一步步做过来。

长庚医院大力投入人才培育和传承，医院有自己的教学计划，也有规培基地，每位医生都需要关注临床，研究和教学，医生们得到培训提高的机会也很多。当然，在规范医生医风医德时，长庚医院是非常严格的，坚决杜绝医生拿红包、回扣，一经发现立马辞退。

塑造品牌，民营医院的差异化路径

向外要口碑，向内要管理，是厦门长庚医院在品牌塑造过程中探索出的有效路径。如今，民营医疗快速发展，借“医改”春风，正在成为医疗体系的重要支撑，厦门长庚医院的经验也具有现实借鉴意义。

刘智纲说，“品牌”不等于医院的曝光率，而是医院的医疗技术、学科地位和差异化特色、同行与社会的尊重、让病人获得好的体验感等的综合体现，在这些指标上的成绩决定了医院整个品牌价值。

他建议每个医院可以先从CI（CIS）设计着手，包括医院宗旨、内涵、精神、院训、院徽、医院建筑、室内陈设与设计及各种印刷品等，独特的企业形象识别系统可以帮助传达医院形象和内涵，使医院从理念、行为、视觉等方面形成自身形象的特色和优势，被社会和民众识别、接受，留下深刻的印象，迈出品牌塑造的第一步。

在公立医院和民营医院品牌塑造的差异上，刘智纲认为，公立医院掌握了绝对的医疗资源和患者资源、患者信任度，在品牌上，他们已占优势，走在了前端；近年来，公立医院之间在技术、服务、价格、环境等方面的差距在逐步缩小，形成“医联体”，公立医疗的影响力是不断发展强化的。

而对民营医疗来说，在当前仍以公立医院为主导的医疗政策和环境下，首先带来的是“立足点不公平”，民营医院在人才、技术、科研等“硬件”方面的发展受限，加之民众（媒体舆论）对公立医疗的“绝对信任”，民营医院的品牌或核心竞争力打造要比公立医院来得辛苦很多，民营医院必须走出自己特色的品牌之路，利用独有的优势发展差异化亮点，增强患者及员工对医院的忠诚度和可信度，才能在医界中占一席之地甚至独树一帜，有口皆碑。

从厦门长庚医院自身的经验来看，厦门长庚医院在树立品牌过程中所遇到的最大的问题是文化差异——也可以看做一种挑战。

刘智纲认为，医院的品牌根植于不同的文化土壤，厦门长庚作为新建立的民营台资医院，在大陆地区，一定会面临着社会和民众对于医疗优先选择“公/国有”的思想，即公立医院一定好，民营医院一定不好，这种思想根深蒂固。加上多年来莆系各类事件致使民营医院的名声“黑化”，民众对非公医疗的信任有待加强。

他表示，在台湾地区，以长庚体系为代表的民营医疗的品牌塑造也化花了二三十年时间，在大陆则需要五十年甚至更久。不过，民营医疗面对这样的挑战也不用太悲观，新一代年轻人越来越理性，对公立、民营医院的看法不再完全受到老观念的束缚，未来，民营医院将有更多施展的空间。

从“水土不服”到“品牌医院”，厦门长庚医院作为一家台资背景的民营医院，克服了文化差异、人才困境、管理难点、品牌塑造等一系列问题。厦门长庚医院为什么做得好，对于极速发展中的民营医疗来说，是一个值得借鉴的典型案例，厦门长庚医院的成功，也标志着社会办医、民营医疗具有良好的发展前景，这一切都取决于操盘者的理念和执行落地的能力。