目前医疗集团的名称五花八门，基本涉及了医疗健康的多个领域，比如医疗服务、医疗器械、健康管理、医疗信息等。从狭义范围看，医疗集团是以医疗服务为主体的产业集团概念，是从医疗服务业务发展出发，按照市场化的手段，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，将集团的成员之间在采购、技术、服务、品牌、信息、管理等方面联系在一起。

纵观国内外医疗卫生行业发展的现状，医院集团化作为一种医疗资源重组，是一条重要的发展模式。制定医疗集团战略规划，一般说来分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即医疗集团在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批。在制定战略规划，不同的企业有不同的框架和方法，个人谈谈制定医疗集团战略规划的思路。

洞察客户需求，寻找自身的价值

制定医疗集团的战略规划，首先要回答的是我们在哪里竞争？我们的客户是谁？我们在什么市场、什么行业？我们究竟对客户带来一些什么特别的价值？为什么客户要选择我们？理清这些问题，实际上就是医疗集团商业模式的分析。

不同类型的企业有不同的商业模式，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。作为医疗集团要理清企业本身在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，分析彼此间的物流、信息流和资金流。

在设计商业模式的过程中尤其是要精准定位医疗集团的客户，从客户分类看，有患者、科室、医院等，在商业模式时精准找到客户，洞察客户的需求的是十分关键的。很多医疗集团，从组建开始就没有理清自身的客户，有的医疗集团将医疗健康产业的相关方都视为客户，因此难以找的客户的需求，就谈不上精准商业模式的设计。

精准定位了医疗集团的客户后，需要展开进一步的客户画像，将客户信息标签化，确定目标的客户。比如一些医疗集团是以专科医院为目标客户，有的是以公立医院或者某类科室为目标客户，还有医疗集团是提供相同的产品和服务，因此确定以患者为目标客户。根据目标客户的不同，从多个维度、不同的权重来分析客户需求，确定产品市场定位，分析竞争对手，进行差异化分析和蓝海的价值创新（减少、增加、剔除、创新），树立医疗集团产品和服务的核心竞争力。

分析资源能力，找出自身优劣势

医疗集团在战略目标制定和战略选择过程中，必须做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，制定战略规划中不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对自身的资源和能力进行正确的估计，开展资源和能力分析，找出自身的优势和弱点，特别是找出自身的竞争优势根源和基础的特异能力。

医疗集团的资源和能力分析，与外部环境分析同等重要，外部环境分析是找到医疗集团可能的选择，资源和能力分析明确了医疗集团能够做什么。分析的目的是了解自身的现状，明确自身的长处和短处，使制定的战略能够发挥医疗集团的优势，有效的利用各种资源，同时对于医疗集团的短处，能够加以避免或者加以改进。

医疗集团的资源和能力的构成要素，一般包括医疗集团的投入系统。可以投入有形资产、无形资产和人力资源等资源要素，有形资产包括金融资产和实物资产；无形资产包括技术资源、市场资源和文化资源，从医疗的专业化程度看，与有形资产相比无形资产特别是技术资源更具有竞争力；人力资源包括总人数、人员结构、专业知识和技能、交流和相互影响的能力、动机等，就医疗集团人力资源来看，医疗专业和技术的专家学者是集团的宝贵资源，专家学者对医疗集团价值的认同是十分关键。另外，医疗集团的的资源还包括将资源合理组织和使用的管理要素，以及资源要素和管理要素相结合的能力要素。

从企业表现出发，确定集团运营战略

按照市场化运营的医疗集团，从事医疗产品生产、流通和服务等，属于企业的经济活动，按照企业表现的看，增加营收、降低成本是基本的模式，围绕这个模式有营收的获得、保持和增收，反映了企业的效应、效率和协调，从企业角度出发，医疗集团是实行独立核算，自负盈亏，依法成立的经济组织，基本价值是为满足社会需要和获取盈利，因此医疗集团作为企业实现增长才是永恒。

从营收的获得、保持和增收看，按照企业经营战略思路，可通过医疗集团化的医疗技术、产品、服务和品牌创新，使医疗集团成员和集团综合竞争能力得到提升，获得和保持企业的竞争优势。同时可通过集团成员之间的优势互补，可以将集团某一成员的“长板”弥补其它成员的“短板”，提升了医疗集团的运作和管理效率。

从降低成本和提升效率看，医疗集团通常的运营战略是资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

按照整体思维、系统制定集团战略

医疗集团的战略规划不是若干成员战略的加总，集团战略要获取最大价值，而获取最大价值的主要方法是排列组合，而且是有几乎无数种排列组合，可以从以下几种方式考虑集团化战略。

对战略目标体系、发展路径以及发展路径对子公司的要求等问题的思考和认识，确定发展模式，确定集团总部和所有子公司必须共同遵守的经营哲学（远景，使命，价值观）和发展原则。

医疗集团搭建后，应从多个维度进行资本运作，注重资本运作组织与管理、资本运作对成员提出的要求。基于集团产业组合平台，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度进行产业组合，围绕医疗服务拓展上下游产业链条，通过上下游产业链条获取更大的价值。

集团战略的实施需要集团在不同阶段拥有不同的能力和资源，涵盖并购与整合能力、运作管理能力、风险规避与风险控制能力、供应商管理能力、客户发展与客户管理能力、资本运作能力、投资管理能力等，通过整体集团能力、总部能力、成员单位能力的建设，强化集团对未来发展机遇的把握。