随着医疗市场进一步成熟，竞争进一步加剧，医院之间的竞争将升级至品牌竞争。而在打造医院品牌的战场上，堪比春秋战国，百家争鸣。

品牌的能量究竟有多大？

拿“梅奥”这块金字招牌来说，大家都知道它是全球最好的医院。尽管位于偏远的明尼苏达州罗切斯特，但它依然能够得到大量的捐赠，招收优秀的医疗人才，吸引世界各地的政要、富人前来就诊。这就是医院的品牌效应。

那么，应该如何培育、建设国际品牌医院呢？

华西医院：通过CMI关注疑难复杂病

四川大学华西医院院长李为民认为：国际品牌医院的标志应该体现在以下6个方面：鲜明的医院标识、特色的临床专科、国际化的医疗服务、国际一流的医疗水平、 标志性的创新成果以及国际化影响力。此外，作为国际医院，品牌价值更应该集中体现在对疑难重症的诊断和治疗上。“这方面，CMI（Case Mix Index）就是一个很好的衡量指标。”李为民说。

所谓CMI，即病种组合指数（Case Mix Index，CMI），是基于疾病诊断分组（Diagnosis Related Groups，DRGs）、用于评估医院收治患者疑难程度的指标。在传统评价指标如平均住院日、病死率、治愈率和住院费用的基础上，CMI综合考虑了医院收治患者的结构和难度，对医院收治患者的病种、病情、年龄、性别等因素也进行了量化。

正是对病例的科学分组，使得不同医院的CMI值具有可比性。还可以反映出医院疑难重症收治病人数，以及治疗技术的难度。因此，CMI指标自然可以反应出医院的临床医疗水平高低。

就如何通过CMI关注疑难杂症，进而导向收治更多的疑难重症患者，华西医院的经验主要是一下几点：

1.通过月度、年度核心指标导向疑难重症；

2.通过职称导向疑难重症，鼓励开展新技术、发挥优势技能；

3.资源导向支持微创技术、重症手术；

4.引入绩效考核，鼓励收治疑难重症患者，建立以CMI为导向的精细化的绩效管理。

凯特琳医疗集团：建设社区医疗集团 院长做“服务员”

凯特琳医疗集团首席执行官Fred M. Manchur认为，品牌不是掌握在医院管理者手中，而是存在于消费者的意念里，消费者如何看待品牌，比品牌管理者希望消费者如何看待这个品牌更重要，更有意义。

患者如何相信医院？医院凭什么打动患者？医院要怎么样才能把自己的核心文化挖掘出来，让医院的消费者有认同感，打造品牌的忠诚度呢？

Fred M. Manchur给出的答案是，建设社区医疗集团。

拿凯特琳医疗集团来说，由于人员紧缺，因此需要整个社区居民和医院员工共同参与到社区医疗服务中。也正是这样，一方面，患者作为志愿者参与到社区医疗集团建设的同时，提高了健康意识和疾病防控自主性。在慢性病方面，比如糖尿病的筛查，就取得了良好效果；另一方面，建设社区医疗集团，还提升了医院员工自豪感，并且以为社区做出贡献多少作为衡量工作的“绩效标准”。

此外，社区医疗集团的建设还起到了“去行政化”的意义，非常值得国内医院借鉴。全员参与也是社区医疗集团另一重要意义。为了激励员工、社区居民，凯特琳医疗集团举办了多种活动，比如通过举办演唱会把大家聚在一起。而作为医院管理者的院长，更是常在此类活动中充当服务员角色。通过院长的个人魅力巩固员工、消费者忠诚度，打造医院品牌价值。而这一切，Fred M. Manchur将其归结为三方面：精神、家庭、生活。生活、家庭和社区互邻友好的平衡，是凯特琳医疗集团的品牌之道。

品牌管理“5G”时代：“病毒营销”有六大法宝

当然，打造医院品牌，提升消费者对于品牌的忠诚度，还可以应用全面品牌管理的思路。对此，复旦大学管理学院蒋青云教授认为，品牌包含有质量、管理、服务、创新、文化、形象、广告与公关等几个方面，而这就是全面品牌管理。

全面品牌管理包括“5G”，即顾客品牌、雇主品牌、雇员品牌、股东品牌和公众品牌。具体来说：

1.顾客品牌

针对患者、顾客的品牌，其核心是如何给客户创造价值。

首先，品牌的忠诚度，就是消费者的偏好，而不是对医院的感情。因此，医院品牌的建设应该把重点放在基于情感的价值提升，让患者对医院价值产生认同，甚至是崇拜感。这样的医院品牌才会变得牢固不破。

其次，医院品牌不是写出来的。最实在的品牌建立，在于价值建立。所有的价值，特别是服务性的价值，包括医疗服务性的价值，在于共同创造，即医生和患者之间的互动。

此外，让公众了解认知自己的医院，才是做品牌之道。医院的品牌建立过程，实际也是医院的发展过程，主要包括三个阶段：靠设备、名医立足；通过精细化管理提升医院能力；通过学术声誉打造品牌优势。

2.雇主品牌

如何吸引更高端、优质的人才加盟，从而使医院整体服务水平和医疗质量得到提高，是雇主品牌的核心。具体来说，有以下几个方面：

核心资源的集聚——吸引人才；核心能力的开发——培养人才；核心价值的凝练——组织文化；核心优势的形成——品牌声誉。

3.雇员品牌

所谓雇员品牌，是医院最核心的资产，包括医生和核心的技术人员。打个比方，护士通过专业的护理能力，让患者感觉到更舒适，这就是雇员价值的体现。如何通过雇员品牌创造价值是院方需要思考的问题。

4.股东品牌

对于医院来说，政府是唯一的“股东”。如何协调与政府的关系，就相当于维护“股东关系”。其核心在于价值共创观点，具体来说就是：

想政府所想——参与政府规划，发挥智库功能；急政府所急——解决政府难题，发挥专业功能；随政府而动——建立互动机制，发挥沟通功能。

5.公众品牌

互联网时代，要求医院从最初的广告营销模式，向全媒体营销模式转变。而这就离不开预测管理与预期管理。通过预测管理，院方可以对病情的发展和蔓延进行精确的度量以及预测，这是医院专业能力的提升。而预期管理是指公众关系与品牌传播计划要有预期性，对于公共事件要有语言管理。

此外，在品牌建设中，更需要培养内容营销能力，即讲好医院故事；以及社交传播建设，学会“病毒营销”。蒋青云指出，“病毒营销”有六大法宝：

一是发行“社交货币”，形成谈资和口碑；

二是发现“诱因”，触发口碑传播；

三是发散“情绪”，影响社会情绪；

四是发布“公众性”，吸引足够人关心；

五是发展“实用价值”，让人助推与分享；

六是发掘“好故事”，形成共鸣。