首先，有必要在医师的诊疗过程中，大力引入支持医师专业化发展的综合诊疗支持模式，为门诊医师配备跟诊护士，协助维持门诊的秩序和处理事务性工作；在病房要配备临床药师、营养师、个案管理师等，让医师可以从繁杂的非临床业务中适当解脱出来，专注于病患的诊疗工作。而这些非医疗专业人员的配备由医院按照患者的进出需求来调配，在人员管理上一般遵循跨科室集中管理和调用的原则。有了这种诊疗一线的组织搭配模式，就可以实现专业上的相互依赖和平衡。

 

　　其次，除了医师诊疗层面，在临床科室经营管理层面，应秉承以患者为中心的理念，临床团队需要专业的经营管理人员协助，才能够更好地集中精力于临床业务。每个科室都应该由医院派驻专业的经理人来进行运营方面的工作，包括经营分析、绩效管理、设备评估、空间管控、人员增补等。这类经营人员，一方面是科主任经营管理的“帮手”，另一方面也是医院对科室管控的实际“抓手”，承担着科室情况传感器的现实作用。实时地揭示各科室实际运行的状态，这样无论是人员情况，患者情况还是质量监控情况，都能快速传递到决策层，保证决策的时效和力度，而且可以快速落实到科室层面。

 

　　最后，在医院的整体组织架构上，也要贯彻专业化发展的理念，打造专业化的临床学科平台和职业化的管理支持平台，通过组织结构上的分工，来带动各项业务发展。而这种分工实际上也会起到相互验证的作用，降低事后不可验证带来的影响，降低医院整体运行的风险。