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武汉亚心医院:学科融合 患者至上
提交者:jiuding 发表时间:2017-4-18 点击次数:2327 来源:本站整理

   亚心医院能连续11年心脏外科年手术量位居全国前3位,手术成功率98%,死亡率0.5%,凭的是啥?详细点击》

 
  2017年3月11日,健康界北斗学院•标杆医院学习之旅走进了武汉亚洲心脏病医院(下称亚心医院)。亚心医院作为全国最大的心脏病专科医院之一,面对同城百年品牌医院的激烈竞争,凭借差异化管理模式,异军突起,并获得广大患者的良好口碑。这些如何实现的呢?
 
  亚心医院董事总经理叶红、副院长陶凉、胸痛中心主任王军、护理部主任胡柳、社工部主任任军分别就医院管理、外科团队建设等话题进行了分享。
 
  叶红:学科融合、患者至上,创造企业的品牌
 
  (亚心医院董事总经理叶红)
 
  “亚心医院如何在短短的18年,将整个心脏内外科的年手术量和整个综合实力位居全国前十位?我们靠这个。”叶红自豪的说。
 
  首先,亚心医院引进了差异化管理。以董事会领导下的总经理院长负责制,行政全方位为医疗服务、医疗全身心为患者服务,“一切以患者为中心”,为患者提供高品质和人性化服务的一种创新管理模式。它奠定了武汉亚心医院根源上的与众不同。
 
  第二,一个平台,两大拳头整合资源,以技术优势取胜。心内科作为一个大平台,心脏介入和心脏外科作为两大技术的拳头,然后整合各种资源。在这种理念下建立以多中心诊疗提高技术含金量、提高专业技术的准则,在技术断面上建立了更加开放的平台,海纳百川。叶红认为,医学没有院界和国界。亚心医院非常重视医院与医院,国内与国际的学术交流,最终实现多维度、多方位地来打造技术团队真正做到技术取胜。
 
  第三,“有舍才有得”的市场战略。首先要走出去,技术专家对各级医生进行培育,使其更好地服务患者,然后将这些基层医生请来进行学术交流,让其愿意将手上的患者转过来接受治疗,治疗后再次回到当地进行二级或一级预防,如此从这样一种学术交流技术共同提升的角度来拓展市场,提高市场能力。
 
  最后,叶红讲到,在医教研上亚心医院利用公共研发平台、公共服务平台、产业化平台、销售营销平台四大平台,产学研应用相结合建立了医学转化平台,其功能定位于心血管领域。
 
  陶凉:民营医院应根据自身特点设计培训体系
 
  (亚心医院副院长陶凉)
 
  亚心医院特别重视外科团队的建设,与国际接轨引进医疗人才,不断实践新技术,精湛医术令患者“回春”。
 
  陶凉指出,民营医院培训面临的问题一是人才少的问题。民营医院的医师来自四面八方,各个医师的教育背景不同,层次水平不同,职称以及相对应的实际水平存在很大差异,如何对其定位是个难题。二是成本控制问题。三是如何管理问题。
 
  亚心医院针对以上难题创新地建立了分级诊疗体系分段医疗模式。就是在现有的规模下,开展阶段性专项技术训练,把最优秀的医师放到最关键的岗位,提高效率,减少并发症。所有的医生都要在这个医疗模式下运作,在运作过程当中可发现他的实际水平和工作能力,水平高就放在关键岗位。这样易于定位,易于把控质量,也易于考核评估。
 
  在培养体系方面,通过绩效和固定收入按比例调节加大工作积极性;明确责任,大胆启用新人;各个岗位,各负其责。
 
  1.公平公正,科学务实。所有外科医生都有受训的机会,按心外科医师成长规律培训,包括时间强度和频次强度如医助需完成1000例;除此之外还进行技能培训和心理培训。“心理状态非常重要,如果手术失败的次数太多,他可能会有恐惧感,最后可能会拒绝某一类手术。”陶凉这样说。
 
  2.整体设计,厚积薄发。医助培训周期长,平均需要六年时间,培训内容包括各类手术开胸、建立体外循环,从婴幼儿到老年病人,从常规手术到微创手术,经过培训后使得进入术者平台的培训内容跨度小、成功率高,并发症少。
 
  术者平台培训,培训内容包括TOF(法洛氏四联症)及以下的先心、瓣膜置换、CABG(冠脉搭桥术),总周期为两年。平台期以后专业方向包括大血管、复杂先心、晚期心脏病、瓣膜、CABG。医师可根据个人爱好及意向选择培训方向,并根据理论水平及外科操作能力调整培训周期,也可根据性格及特点选择重点培训老师,不固定具体手术的培训老师,同时接受所有高年资医生的培训,使其技能全面化。培训老师在讲解手术重点及可能发生的意外情况时,要求“教拳也教步”,做到手把手教,“放手不放眼”。
 
  3.原创设计。根据外科医生成长规律和病人轻重难易,采用一万次定律为手术保驾护航。人尽其才,悉用其力,根据个人天分及培训进度针对不同层次的医师有不同的设计,如年轻医师手眼敏捷,是技能培训的最佳时期,要使其尽快成长起来。成为成熟医师后,经过多年的积累会有创新的思维,这阶段就会重点培养其创新能力和发明,使其视野和领域变得更广阔。
 
  4.继承创新。亚心医院培训体系延续了既往的流程,又不同于既往,将纵向培训改为横向培训。
 
  王军:规范急救流程,创新急救模式
 
  胸痛中心是亚心医院的重要战地。王军说:“胸痛中心的建设不仅是先进技术的改进更是管理的改进。”
 
  亚心医院胸痛中心是由院长亲自负责,由急诊科来牵头负责具体实施,按照胸痛中心的要求,对全院各个科室、各个部门都进行了胸痛中心、胸痛急救各方面的宣传和培训,包括行政、后勤、做清洁的师傅和保安。
 
  亚心胸痛中心运作基本流程如下:
 
  根据最新指南,制定胸痛诊治流程:
 
  具体如下:
 
  1.院前急救院内绿色通道无缝衔接。建立胸痛急救站,对院前急救人员进行培训,可避免不必要的二次转诊,通过院前抗栓药物的使用和远程心电图的传输和会诊,与院内绿色通道完成无缝衔接,绕行CCU(冠心病监护病房)和急诊,缩短了救治时间。
 
  2.建立网络医院扩大救治半径。亚心医院已签约网络医院共30多家,覆盖武汉市周边市县。远程心电图确诊STEMI(急性ST段抬高型心肌梗死)后,通过转运医生获知患者或家属电话,急诊医生主动打电话给患者家属,再次询问症状及既往史,并积极沟通急诊PCI(经皮冠状动脉介入治疗)相关事项,争取绕行。
 
  3.对非PCI医院医生的培训与教育。为进一步提高对ACS(急性冠状动脉综合症)的诊断水平,掌握ACS规范化治疗,提高基层医务人员对ACS认识水平,更新其理念,提高PCI手术相关知识的认知,胸痛中心对非PCI医院医生进行了培训与教育。同时也重视对非PCI医院医生的信息反馈。
 
  4.各科室各司其职。
 
  急救中心(急诊科)是胸痛中心的前沿阵地。床旁肌钙蛋白能快速检测,可缩短明确诊断的时间,急诊医护可独立完成术前谈话,术前准备,绕行CCU,直接启动导管室不必二线或术者会诊,进一步缩短救治时间,提高患者的生存率。
 
  为加强沟通能力,亚心医院通过在急诊抢救室门口循环播放视频,简明扼要地告诉患者家属什么是急性心梗,PCI如何做,使其信服医院。对医务人员统一培训谈话要点,强调谈话重点,分享沟通技巧,对个人D2B时间进行细化,针对性管理,帮助提高谈话能力。
 
  介入中心是胸痛中心的主战场。亚心医院采取24小时值班制。接到电话通知10分钟内就能把患者接到导管室手术,随着患者的增多特新增了急诊手术专用导管室,保证“更快捷”“零延误”。
 
  重症监护室是胸痛中心的坚固后方。负责急症PCI的术后管理,心梗并发症的处理,ACS急诊PCI适应症再评估,急诊PCI的知情沟通和术前准备。
 
  5.加强公众对急性胸痛知识的普及,可缩短发病-呼救-就诊的时间。提高现场自救能力,普及再灌注治疗知识,缩短知情同意时间,最大程度的使患者获益。
 
  6.持续改进胸痛中心管理制度。每季度举行一次质量分析会和典型病例讨论会。建立数据质量控制制度,发现问题和不足,为医疗质量改进提供依据。首诊医生负责制创建数据库,并即时填写数据。数据监督质控有三级质控,一级:首诊医生;二级:胸痛中心专门数据负责人(定期);三级:医疗总监(不定期)。还建立时钟统一制度和培训制度。
 
  王军指出,胸痛中心的建立取得了明显的成效:STEMI的救治数据明显改善,ACS处理更及时、更有效、更规范,院内流程更优化、更顺畅,建立医院胸痛数据库,初步构建区域协同救治网络,提高周边基层及社区医院的胸痛救治理念。
 
  胡柳:人文与护理并进塑造护理品牌
 
  亚心医院的护理团队,以“专业”“细致”“耐心”的人性化服务方式,给患者带来一种全新的、温暖的体验,广受好评。
 
  胡柳说:“亚心医院的护理愿景是建立卓越优秀的护理团队,提供安全温馨的全人照护。”
 
  首先,植入日本的护理模式,构筑护理服务品牌。
 
  1.实施以“人文护理”为特色的责任制整体护理模式。采用2种不同的责任制护理模式合理排班;落实“基础评估”“危重风险评估”,用“评估-计划-实施-评价”的护理程序开展工作;针对心血管疾病的14种疾病,实施“一病一优”的护理路径服务模式。
 
  2.建立“心血管专业护理人才”培训体系。加强护教协同,提高人才培养质量,融入“人文理念”的特色护理培训。
 
  3.“学知识、用技能、攒才干”养成“整体护理实践能力”。
 
  4.强化全员急救技术培训,提高急救应急能力。
 
  5.发展专科护理,提升危重症护理能力。
 
  其次,践行人文关怀护理,深化整体护理。
 
  1.稳步推进,让“人文关怀护理”从务虚到务实。
 
  2.“人文素质”强化培训,构建人文关怀传递链。
 
  3.根据华生关怀理论,落实“人文关怀护理”10大举措。包括:
 
  ①制定人文关怀目标、人文工作标准及服务标准操作规程;
 
  ②全程患者需求评估,责任护士每天主动与患者沟通,实施“以需求为导向”的护理服务;
 
  ③护理服务交接班,促进并接受患者表达正性和负性的感受;
 
  ④床边礼仪交接班,对他人灌注信心、希望、尊敬他人;
 
  ⑤运用ISBAR和 CICARE沟通模式;ISBAR沟通模式适用于医护之间、护士之间、和内部交流,CICARE沟通模式,适用于护患沟通;
 
  ⑥护患沟通面对面,每周1次的集体沟通,护士长主持,征求患者对护理工作的意见,倾听患者及家属的心声,及时鼓励与整改。护士长每日5查房,及时关注患者的情绪反应和心理变化,责任护士工作在床边,每日至少1次5~10分钟专门的沟通;
 
  ⑦人文关怀床边查房,从理论到实践,践行人文关怀护理;
 
  ⑧人文关怀分享会,分享身边的故事,传播正能量;建立人道主义-利他主义价值观;
 
  ⑨护理关怀满意度专项调查,每月一次评价(包含护士接待、评估、实施护理、护患沟通等项目),通过服务对象的评价,及时发现问题并改进,促进护士更好地实施关怀照护;
 
  ⑩个性化出院延伸服务,出院一周内,科室进行出院随访,其余时段“患者服务中心”进行,有特殊问题患者,100%随访。针对出院患者病种给予个性化延伸服务如:心梗患者-活动指导;换瓣患者-饮食指导、出入量管理等。
 
  胡柳指出,人文关怀护理实践初见成效,已形成一套《护理人文关怀实践指南》,患者满意度也得到了提升。
 
  任军:社工部就像冬天里的一把火
 
  社会工作要利用专业的社会工作方法,连接相关资源帮助有需要的相关人群。
 
  亚心医院在专业理念的支撑下,结合自身特点制定了相应的职责。首先帮助住院患者和家属适应患者的角色,协助患者生理治疗之外的心理社会照顾,跟进所有住院患者的住院流程,参与医疗团队,提供相关的评估资讯,从而保证患者的住院流程通畅。
 
  为此制定了五大工作目标,为患者提供能力最大化的帮助,跟进住院流程,了解患者的需求,为医院提供持续改进的依据,医院得到改进后更大程度地帮助患者。
 
  服务项目有个案小组、小组工作、人文关怀、品质推动、器官捐献、志愿者工作、教育工作。
 
  个案小组,亚心社工部的特色是把每一位住院患者都当作个案,主要涉及到六大块。患者住到医院会有一个疾病适应的过程,在这个过程中患者有焦虑、恐惧等等一系列情绪问题,会有社工来进行介入,对于经济困难的患者联系相关的资源来进行慈善救助,对于家庭结构有问题的患者,比如孤寡老人、失独家庭等也会进行介入。对病人关心的医疗保险报销等政策问题由社工完成。
 
  小组工作,主要是针对儿童和成人分别设立教育团体和支持性团体,儿童每月有五次的安全或营养知识教育活动,成人病区每月会有四次活动 。
 
  人文关怀,主要包括生日祝福,音乐会,六一联欢,圣诞唱诗,手工制作,感恩义卖。所有入住亚心的住院患者生日当天会获赠免费生日贺卡和长寿面,每年的六一儿童节,会在儿童医院去开展六一联欢会,诸如此类的节日都会举行相应的活动。
 
  志愿者工作,目前与多家高校协作,让学生来医院做义工,体验社会实践,同时每年的暑期有一个专项的暑期义工活动,所有义工在医院服务以后,虽然没有薪酬,但是会被教授CPR知识,他们会将这种知识传播出去,这也是一种健康教育。
 
  教育工作,在教育上亚心医院是五大社会实践的专业实习基地,到现在为止一共带教了22名研究生、10名社会工作本科生,去年成功举办了国家级继续教育项目华中医务社工论坛,成为整个华中地区第一家办医务社会工作教育的医院。

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