近日，国家卫生健康委公布了2019年度三级公立医院绩效考核国家监测指标考核结果，三级综合医院纷纷晒出自己新一年的“成绩单”。
经历过绩效“国考”的医院，对于运营管理需求正在不断扩大，各家医院的思想意识也正逐步转变。从本质上来说，他们也正面临着医疗服务产品线技术创新突破、医院运营管理竞争力提升等方面的一系列问题。这无疑给医院运营管理解决痛点与瓶颈带来了决策空间，也凸显了医院运营管理的重要性。
医院管理者应该明晰的三个运营逻辑
首先，医院运营管理是资源配置或对接的战略目标占位，最直接考虑就是市场优势都是由业务部门来提供的。
其次，重点关注学科战略与技术创新的双赢，其是否具有“投入产出比”溢出效应？特别是业务科室之间经济运营实力的增强，能否代表着临床创新成果“性价比”很高。最终目的，都是提升医院的显性竞争力，让医疗服务能力的技术或产品保持领先优势，无法被轻易模仿，获益时间更长。
再者，近些年，医院业务运营情况“跌宕起伏”，需要真实且可持续的产品、技术和服务模式。这其中，自然需要更符合技术发展逻辑，更注重于为医生减压，提高诊疗效率的产品。这意味着，医院管理者对接地气的运营理解决方案要保有足够的尊重。
过往优秀医疗服务的实践，走的都是医院价值“洼地”的路子。他们之所以能够把握住行业发展趋势和机遇，所追求的是经济运营效率的驱动，落地到每个具体业务科室项目，都有相对应的使命，医院经营水平、供应链管理水平及运营效率将不断提升。
医院运营核心在于如何“用”好医疗技术
自国家卫生健康委公布加强公立医院运营管理的指导意见，众多医院管理者对于医院运营管理的认知热情与日俱增。但在医院运营管理知识不断被分散化、碎片化的大背景下，如何做好医疗服务场景中的精细化运营管理？又如何把控住医疗服务资源供应链，以及更高效的协同、整合、匹配能力？新成立的运营管理部，业务的真实性和可持续性是怎样的？行业共识面如何？更多医院管理者似乎更关心如上一系列难题。
而对于新成立的运营管理部，当务之急是判断用一个更高的成本去解决一个单一的问题，还是用同样的成本解决同类的问题？能否将成熟经验复制到不同的科室、部门中去？现实情况在于，并非所有医院管理者都具有这样的眼界。这个挑战在于区分医院运营管理是为业务创新赋能，还是仍按部就班伪运营。
每一家医院从技术创新到具体市场竞争力，都不是一蹴而就。医疗服务实践中，采用了很多运营理念和方法，每个都会贡献几个实操规则，且在管理者中口口相传。但对业绩量为什么呈现出 “高开低走”事实，却无法掌控。
是运营管理没做好，还是用户增长方法论不自洽？
其实问题还是出在了对运营管理的理解和思考，更多是侧重于不同阶段业务特色，缺少经济运营效率的理解和思考，致使功能定位模糊不清、运营管理部职能处于游离、变化的状态。
按理说，把医院业务基本盘做大，都会基于用户需求的变化做好医院内部资源与外部资源的合理配置，但往往因资源分布不均衡、配置不到位，诊疗服务适配标准不统一，造成在医院运营管理不同时段，以不同的缺陷形式表现出服务效率低下。
对于医院来说，运营管理部所做的每件事，其实都是真正在为用户创造价值。具有了技术服务与用户体验之间的强关系链接，就会把业务做得更扎实。比如，在用户层面上创造出口耳相传的品质医疗价值，在市场成功验证了用户价值和专业价值之后，再通过产品化交付能力去实现用户买单意愿，真正地展现出更大维度的社会贡献。也就是说，抓住用户真正的差异化诉求，无论是产品端运营策略赋能，还是业务收入端增长的降本提效，这样才是健康可持续的。
“医疗服务场景或许比技术更为重要”，对任何一家医院来说都是如此。因为医院业务技术含量体现在具体医疗服务场景之中，底层技术的创新和应用能够解决用户真正的痛点。这样才能拉开与同类医院显著的差距，具象化的瓶颈或短板可能会随着运营效率的提升而得到突破，运营管理能够有效解决非常具像、具体的痛点和瓶颈问题。
再次，任何一家医院在发展壮大过程中，都离不开运营管理这个重要环节，之所以聚焦医院经济运营效率，是解决业务绩效的“天花板”问题，运营策略则着力于真正解决一些切实有价值的问题。问题在于，怎样在提质增效与经济运营的条件下，达成医院经济运营效率？一是疗效为基，服务为本。即达成患者疗效目标的第一需求和所谓的服务体验感；二是重视医生技能与医疗运营者素养的协同成长，包括不同业务部门之间的沟通对接。
总得来看，从公立医院运营管理本质上讲，经济运营效率的优劣取决于两个因素：成立医院运营管理部能不能在医疗资源和用户量资源业务上，构筑起资源、技术的高壁垒；二是公立医院长期处于政策红利“舒适区”，与现今强调医院高质量、可持续发展的理念截然不同。无论是极强的学科建设发展导向，还是现有医疗服务产品和技术体系，都对下一步医院经济运营提出了更高的要求。机会，意味着更大的挑战。
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