1.构建科学合理的医院绩效管理体系
（1）确定绩效管理体系目的。公立医院战略目标的实现需要分解目标、运行四级考核体制；为激发工作人员的工作积极性，需要通过绩效考核，全面提升医院的服务质量；医院沟通的畅通性与协作的有效性，也需要可靠的绩效考核；在实现医院总目标的过程中，可以在绩效考核下考核各个科室的目标，进而达到医院的战略目标；以全面提升医院的服务质量为宗旨，以减少医疗纠纷为目的；合理应用绩效考核结果，以达到绩效考核分配的公平性。
（2）绩效考核体系的建立。绩效考核体系的建立需要遵循公平公正、精细化、导向性和重要性、可行性等原则，同时也要注意绩效核算范围不能纳入药品、材料收入等项目，保证体系的规范化运行，严格按照相关的流程开展工作。首先，确定绩效考核体系的范围，对范围内的对象展开考核，一般为医院的在岗正式职工、聘用制职工等。其次，确定考核的方式。转变传统的考核方式，坚持核算模式为向以工作量为基础，绩效类别的确定要建立在绩效总量基础上，也要对绩效级差进行确定。也要鼓励科室向风险性较高的诊疗工作转移，并且加快新技术的研究与应用。结合绩效工作量核算与质量考核，强化考核体系的效果。在具体核算时需要考虑工作量、风险性、劳动强度等。
2.工作量绩效的具体核算方法
第一，医师类核算单元。医师类绩效工资=（执行绩效+判读绩效医生基本工资可控成本）质量考核结果其他考核项目。
第二，护理类核算单元。病区类护理绩效工资=[实际占用床日+出院人次3护理时数每工作量绩效单价+(支出定额当月可控成本)+护理执行绩效护理基本工资]质量考核分值其他考核项目。
3.成本管控
公立医院在进行成本管理期间，需要以可控程度为依据，合理划分成本项目，然后将成本在绩效中予以扣除，扣除的比例与可控程度呈正比。通过这样的方式，来全面提升医院职工的节约意识，并且可以对收入结构进行改善。
4.奖金分配方法
第一，科室的内部奖金分配。科室奖金对于员工来说十分重要，能有效激发工作积极性，一般可以分为三个部分。首先，门诊奖金，这部分奖金是由判读费、会诊费等组成，然后分配给医师；其次，病房奖金，这部分奖金是由手术奖金与除了会诊费之外的部分组成的，分配时需要与组内的人员进行协商，协商一致后方可进行分配；最后就是手术奖金，一般分配给主刀的医生与助手。
第二，医师组二次分配。分配需要遵循一定的比例原则，分配一般分为两个部分，分别为工作量（主要指标）与职称、年资等（次要指标）。其中主要指标占比为80%，次要指标占比为20%。
第三，病房护理人员的二次分配。二次分配需要注意的是一定要对科内小锅饭和以身份定收入的问题进行规避，这样才能保证分配的公平性与公正性。在指标的考核期间，主要考核指标确定为护理质量与岗位等，次要指标确定为职称、年资等。
第四，非病房护理及医技科室二次分配。科室内部二次分配的考核方案是由非病房及医技科室工作人员共同完成的，医院需要一次分配到科室，主要依据是科室的工作量与业绩等，然后科室按照不同工作人员的具体情况进行二次分配，二次分配的指标有职称、工作量等。
5.绩效管理实施的保障要素
第一，组建绩效管理委员会。在组建绩效管理委员会的决策与监管下，保障绩效管理方案实施的公正与公平性。
第二，明确不同科室及工作人员的职责。在明确的职责下，工作人员各自开展不同的工作，确保工作开展的可靠性与合理性，同时也能保证各项指标及参数的精准性。
第三，绩效申诉流程和步骤。明确申诉期限、确定申诉对象与申诉形式、合理进行申诉处理、科学开展申诉反馈。
第四，重视评估的指标选取、权重设置。绩效考核体系在实际运用中的关键是体系运行是否具有可操作性，是否具有时效性，所以在考核前需要确定考核的基础为各级指标的选取、权重设置，通过关键指标库的建立，选取关键的指标。
武汉九鼎顾问是一家医院绩效管理咨询公司，独创的“医院SEP战略绩效管理模式”为多家医院解决了医院利益与员工利益的矛盾，如有咨询需求请拨打热点：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信。
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