孝感市妇幼保健院是一所集预防保健、临床医疗、科研教学于一体的专科医院，市属公立医疗保健机构，承担了全市妇女儿童的医疗保健、计划生育技术指导、健康教育、培训、妇幼卫生信息、科研等任务。全院建筑面积1.5万平方米，现有城站路本院、开发区分院（开发区社区卫生服务中心）两座院区，编制床位500张，实际开放床位200张，在职职工450余人。设有儿童保健科、妇女保健科、妇科、产科、儿科、新生儿科、内科、眼科、口腔科、康复理疗科、健康体检中心等诊疗科室。住院部设7个病区，即妇科病区、产科病区、儿科病区、新生儿科病区、康复科病区、内科病区和眼科病区。医院是孝感市城镇职工和居民基本医疗保险定点单位、全市新农合定点医院、全市新生儿疾病筛查中心、全市妇女儿童健康体检中心、孝感市母婴保健医学技术鉴定机构、全市唯一一家承担14周以上医学需要终止妊娠的诊断认定机构，“国际爱婴医院”、湖北省第一批授予的“三级优秀妇幼保健机构”。

【咨询效果】

自2017年10月，医院实施项目方案后，医院发展、效益和绩效情况如下：

1、全院对建立“大保健”模式基本达成统一共识，遵循“大保健”理念，医院管理模式改变为院、部两级管理，成立孕产保健部、儿童保健部、妇女保健部和综合医疗部“四大部”，实现了保健和临床的无缝衔接，基于“大保健”模式的临床路径和医疗质量管理也在逐步推行和规范。

2、2017年10月至2018年4月，业务收入同比增长13%，药占比同比由29%下降至25%。

3、医院绩效奖金水平同比增长接近10%。通过奖金增量的合理分配，在保证奖金与效益同步增长的前提下，理顺了医生、护士、医技与行管后勤岗位之间的奖金价值排序；通过调整绩效考核方式，院领导、科主任和护士长等核心人才奖金大幅增长，体现了经营管理价值。

【项目策划】

一、项目调研

2017年3月14日—17日，九鼎项目组一行7人赴院开展了系统访谈调研工作。

  具体工作内容如下：

  1、医院内部人员一对一访谈，约30人次；

  2、员工问卷调查100份；

  3、患者座谈会1场10人次；

  4、患者问卷调查100份；

  5、城区居民问卷调查100份；

  6、周边乡镇居民问卷调查100份；

  7、医院内部资料数据收集；

  8、医院实地考察（两院区）；

  9、竞争医院实地考察。

二、方案策划

（一）医院大保健模式规划部分

1、项目组依据对国家医改政策及当地相关医疗行业政策的分析，结合当地医疗保健市场需求、医疗行业发展格局的调查了解，对医院外部资源条件和内部资源条件进行了综合分析，梳理了医院一院两区的发展定位、战略目标。

2、项目组在医院大保健模式诊断分析的基础上，根据国家《三级妇幼保健院评审标准（2016）》、《各级妇幼健康服务机构业务部门设置指南》等文件，结合医院科室设置现状及“十三五”专科规划要求，提出了“大保健”模式建设规划建议。包括：（1）明确大保健内涵；（2）重新规划医院职能部门组织结构及业务部门组织结构，建立起“医院——大部——科室——专科”四级管理模式，并明确大保健管理机构、组织管理结构及岗位职责，制定相关的工作制度；（3）设计大保健业务体系，形成以孕产保健、妇女保健、儿童保健为中心的妇幼保健业务树形结构，明确各业务部门的职能定位与服务内容，重新规划了四大保健部定岗定编定员，建立复合型人才培养机制；（4）设计大保健业务流程，明确业务部门协作及转介机制，确立四大保健部内及之间的转介指征、协作机制以及转介/协作业务流程图，制定了转介制度、转介管理流程；（5）对医院“大保健”模式下的学科规划、医疗质量与重点临床路径管理提出建议。

（二）医院战略绩效管理变革部分

1、方案以“九鼎S-E-P战略绩效管理”理论为依据，结合医院发展战略，对医院绩效管理现状进行了系统分析，提出医院绩效管理体系设计以“战略导向，绩效与能力相结合，稳中求变，综合考核”的总体思路。

2、结合医院战略定位和“大保健”模式规划，梳理出医院提高效益的十大途径。

（1）改造病房环境，优化床位结构

（2）充分利用国家政策，强化妇幼保健

（3）合理提高门诊转住院病人率

（4）调整收入结构，提升医院效益

（5）开展新技术、新项目，提高服务附加值

（6）建立大保健模式，挖掘妇幼保健学科体系价值

（7）完善绩效机制，提高员工积极性

（8）改善医疗服务，重塑医患关系

（9）加强品牌营销

（10）强化成本管理，加强控制常规成本

3、以医院战略为导向，以总体预算为前提，将医院总体目标分解形成各科室月度考核目标，以工作量项目与关键指标考核引导科室提升效率，实现科室效益与员工收入的同步提升。

4、以定岗定编为基础，以科室评价和岗位评价为保障，充分体现医、护、技、药、管等不同系列的岗位差异，以及类似科室间的价值差异，同时兼顾不同学科间的平衡。

5、实施医护奖金分开核算，既体现医护之间的奖金差距，也进一步体现医护岗位的技术风险和辛苦程度的差异，体现公平性。

6、通过量化考核，体现效益与绩效奖金同步增长，鼓励多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。

7、加强对科室二次分配的指导和管理，制定明确的、指导性强的、具有可操作性的科室二次分配指导意见。通过二次分配，体现科主任、护士长作为一线管理者的管理权限和责任，落实“多劳多得、优绩优酬”的导向作用，利用奖金分配杠杆提高员工的积极性和创造性。

8、强化以科主任为代表的是核心人才激励，引导科主任不仅关注科室短期业务指标，更要关注科室战略指标的达成，以实现医院整体目标。

三、方案实施

1、向医院提交并发布了《孝感市妇幼保健院大保健模式规划报告》和《孝感市妇幼保健院战略绩效管理规划报告》，并定期与院方沟通并推进方案实施，帮助和指导医院充分理解方案，掌握方案的指导思想与操作办法，为方案的实施打下了基础。

2、对医院全员、中高层干部开展了《孝感市妇幼保健院大保健模式建设创新》、《孝感市妇幼保健院医疗质量与临床路径管理创新》、《医院中高层干部管理素质与执行力》三场讲座，以帮助医院全体员工树立大保健理念、达成统一共识，推动大保健模式的建立。

3、指导院方根据实际业务数据进行反复的测算，以检测新方案下各类员工的奖金分配是否科学、合理，以及准确的预测新方案实施后的奖金水平变化情况，为方案的实施提供了保障。

4、对医院中高层干部开展了《孝感市妇幼保健院战略绩效管理创新》培训，并配合院方针对性地开展专题沟通，分别与手术、非手术、医技、门诊、行管、后勤等不同类型科室的负责人进行“一对一”沟通，通过耐心解释和回答医院各类人员对方案疑问，指导并帮助医院顺利实施方案。

5、向医院提交并发布了《孝感市妇幼保健院“金桂计划”咨询项目实施计划书》，以医院的发展战略规划为总纲领，制定了详细的“金桂计划”实施计划表，实施计划表主要分为“医院十三五发展规划和各年度工作计划”、“大保健模式与专科建设”、“绩效变革”三大部分内容，并提供了完整的项目行动组织——“金桂计划绩效委员会”的章程及项目进程监控工具，以帮助医院真正将项目前期的报告成果落实到位。

6、方案实施后，九鼎项目组每月对医院的绩效考核过程进行指导与沟通，对考核结果进行分析，鼓励正常科室继续提高效益和奖金，引导异常科室客观、正确地看待绩效问题，并调整改正。