【项目背景】

中信医疗健康产业集团成立于2011年6月，是央企中信集团的全资一级子公司，也是中国领先的医疗健康产业集团之一，业务领域主要涉及医疗服务、养老服务、健康管理、医药配送等一系列相关业务，致力于成为关注全生命周期、具有国际视野、国内一流的医疗健康产业资源的整合平台；致力于成为卓越的医疗健康产业的运营商和服务商。

汕尾市人民医院座落于汕尾城区美丽的品清湖畔，是一家有着百年历史的非盈利性公立医院，也是汕尾市唯一一家集医疗、预防、保健、康复、科研、教学为一体的市属公立二甲综合性医院，正在准备发展为床位1000张的区域龙头的三甲综合医院。

2014年8月，中信医疗集团与汕尾市人民政府签约共建汕尾市人民医院等三家医院。2015年初医院完成改制，成为中信医疗健康产业集团有限公司旗下医疗机构。

随着医疗服务需求的提升与医院服务能力不足之间的矛盾日益突显，打破原有体制机制、引入社会资本、推动医院持续发展就成为政府和医院的一种现实选择，也是国家医改政策重点鼓励的方向。而社会资本的引入，必然会带来公立医院的体制转变，而产生一系列的矛盾和碰撞，此时，尤其需要处理好的几个主要问题是：

• 双方合作要符合国家相关法律法规和政策导向，医院运营要坚决执行相关法律法规。

• 合资合作首先要以投资各方之间，以及投资方与医院员工之间的互信为前提。投资各方尤其应在合作之初就医院发展战略、办院理念以及管理体制、组织分工等充分沟通，达成共识。

• 为保证平稳过渡，双方的合资合作需以改善员工关系为切入点。

因此，发展战略是共同目标；创新医院文化，提升凝聚力是前提；而绩效管理改革、提升员工待遇、提升医院业绩则是关键。这三者就成为合资之初要解决的三大主要问题。

2015年2月，中信医疗集团工作组正式进驻医院，4月，九鼎医院管理顾问受邀为汕尾市人民医院提供发展战略与绩效管理咨询策划，并于4月8日正式启动“红海湾计划”Ⅰ期---汕尾市人民医院战略提升与绩效管理整体咨询策划项目，以此通过专科规划提升医院技术竞争力，通过绩效管理提升员工积极性，系统提升医院效益和员工待遇；成为立足城区、辐射汕尾及周边其他地区、红遍海湾的粤东三级名院，成为全国公立医院改制的成功典范。

【效果跟进】

2016年1-8月与2015年1-8月同期数据对比显示，医院业务收入增长22%，门诊人次增长35%，出院人次增长10%，平均住院日减少1.03天；员工月奖金从2014年人均1006元，提高至月人均2466元，员工积极性有了明显提升。2017年医院围绕创建三级甲等医院为中心展开工作，2017年上半年手术与2016年同期相比增长29%，三级手术、四级手术分别同比增长25%和28%，三、四级手术占比30.47%，超过了三甲医院评审标准，说明医院整体医疗技术服务水平有了较大提高。

 

【详细进程】

该项目总共6个月时间，自2015年4月为调研诊断阶段，其后2个月时间将进入方案设计阶段，最后第三阶段为培训顾问阶段。

4月8-14日，九鼎医院管理顾问“红海湾计划”项目组一行6人进驻医院开展了一系列项目调研工作，具体工作内容包括:

• 医院领导层、中层及员工代表访谈，共45人次；

• 主管机关领导访谈，共1人；

• 员工问卷调查200份；

• 患者问卷调查110份，城区居民问卷调查220份，县、乡居民问卷调查420份，各类市场问卷共计750份；

• 患者座谈会，共1场；

• 实地考察调研周边竞争医院2家；

• 重要资料收集等。

2015年6月，九鼎顾问在院方的大力支持和配合下，经过系统的调查、研究、策划、研讨工作，提交了《汕尾市人民医院发展战略规划报告》、《汕尾市人民医院业务科室人员定编建议》，方案依据对医院内部条件和外部环境的综合诊断分析，明确医院发展优劣势，梳理了医院发展定位，提出医院未来五年的发展战略目标，并对医院重点专科进行了详细评估与规划，明确了专科建设步骤，对医院发展战略实施的难点和重点提出了指导性意见。报告获得了医院相关中高层领导者的高度认可。

7月，九鼎向医院提交并发布了《汕尾市人民医院战略绩效管理规划报告》，报告以九鼎“S-E-P战略绩效管理”理论为依据，结合医院发展战略，对医院绩效管理现状进行了系统分析，提出了医院绩效管理体系设计以“战略导向，绩效与能力相结合，稳中求变，综合考核，并与未来发展对接”的总体思路，方案从“医院绩效管理组织、绩效管理计划、绩效辅导、绩效考核与奖金分配、绩效应用”等方面对医院绩效管理体系进行了系统设计。其中：

1、绩效计划

九鼎利用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度规划出医院战略地图，并以此形成院、科级层面绩效指标与计划，最终形成各科室及负责人月度和年度考核指标。

2、绩效辅导

方案从医院的高层、中层、基层三个层面设计了十几种绩效辅导方式，以全面帮助各级人员落实绩效计划。绩效辅导是帮助科室对医院战略达成共识，提升科室业绩与管理水平，增强员工素质的重要环节。

3、绩效考核

考虑到医院的效益和员工的待遇不高，尤其是首先考虑到要尽快提高员工待遇和积极性，采取了做大蛋糕与分蛋糕相结合的策略。

方案以提高医院整体效益为出发点，采取以目标考核为主的激励方式，即结合各业务科室发展状况，以分档定目标法制定出各科室业务考核目标，其中包括：门诊人次、出院人次、平均住院日、床位使用率、药耗比等。在二级分配方面采取岗位系数与个人工作量、技术含量相结合，将工作量化到医生、护士个人，体现多劳多得，优劳优酬，以激发医护人员积极性。

为保证方案得以顺利实施，九鼎协助医院与各业务科室科主任、护士长就方案的设计思路、指导思想、目标确定方法、具体考核指标、奖金核算方式等进行了一对一的详细沟通，并将科室目标进行了一一确认。

2015年9月，绩效方案得到了绝大多数科室和员工的理解和支持，并顺利进入正式实施阶段。