2011年7月，九鼎医院管理顾问黄中总经理一行赴湖北省云梦县人民医院就战略绩效管理咨询方案的实施情况进行了回访，获悉医院绩效管理方案得以顺利实施，并且效果良好，医院业绩有明显提升，至此，云梦县人民医院战略绩效管理咨询项目结案。
　　该项目自2010年10月份启动以来，九鼎项目组在院方的大力支持配合下，主要开展了如下工作：
　　一、项目调研期
　　在项目启动初期，由九鼎项目组与医院领导、相关负责人共同成立了“云梦计划”咨询项目委员会，按照九鼎提供的《“云梦计划”调研工作计划书》，针对医院的绩效管理体系，开展了为期一周的调研工作，包括：
　　1、发放员工调查问卷120份；
　　2、一对一访谈37人次（包括院领导、职能部门负责人、代表性科主任、护士长、医生、护士、后勤员工等）；
　　3、收集了人力资源与绩效管理相关资料。
　　调研工作本着实事求是的原则，对医院经营战略和绩效管理现状有了全面客观的了解，为后期的方案策划提供了有力的依据。

　　二、方案策划期
　　通过对调研期收集的员工问卷、访谈记录、医院相关资料、数据的整理，九鼎从卫生行业政策环境、医院战略体系、医院专科业务体系、医院文化体系、医院人力资源体系、医院品牌营销体系等方面进行了系统的战略诊断分析，理清了医院绩效提升的主要途径，并重点对医院绩效管理体系现状进行了梳理，确定医院绩效管理体系的三点设计思路：
　　1、以战略为导向，以效益为抓手，强化管理，提高执行力。
　　2、稳中求变——存量不能少，增量做文章、医院效益增长与员工业绩回报增长同步。
　　3、绩能导向，拉开差距，兼顾公平。
　　最终形成《云梦县人民医院绩效管理系统规划报告》，该方案在诊断的基础上，对云梦县人民医院的绩效管理体系进行了全面的设计，旨在帮助医院实现三大目的：
　　1、完善医院绩效管理体系；
　　2、提高医院和员工收入；
　　3、促进医院发展战略目标实现。
　　九鼎从医院绩效管理的组织及流程设计着手，以平衡记分卡为手段，围绕绩效管理计划、绩效辅导、绩效考核、绩效应用等完整的绩效管理四大体系进行了优化设计。
　　1、在绩效计划部分，九鼎从医院战略梳理开始，进行了医院战略目标汇总、医院战略地图绘制、医院2011年度关键绩效指标汇总和医院2011年度主要工作计划表的编制，并以此为基础形成了医院各层级绩效管理计划书，将医院的战略指标进行了科学的分解。
　　2、在绩效辅导部分，九鼎从医院领导、医院中层管理人员、医院普通员工等三个层面提出了一系列的绩效辅导建议。
　　3、在绩效考核部分，九鼎从医院奖金总量提取与分配的总体原则、预测医院2011年经济增量及资金预算安排、确定医院2011年绩效奖金分配总量的提取比例及分配思路、考核周期、考核人员、核算单位、收入和成本归集、单项奖励项目、绩效考核的基本构架等方面进行了细致的规划。
　　同时对科室（部门）绩效考核奖金比例、个人绩效考核岗位系数、医院各级各类人员绩效考核指导意见、营销人员奖金管理办法等方面提出了系统的建议。
　　4、在绩效应用部分，九鼎设计了一系列应用策略，为医院强化绩效考核的作用提供了有力的支持。
　　该方案提交后，得到了医院领导层的一致认可，在方案的实施细节方面，九鼎与医院领导和相关负责人进行了深入的研讨，并配合医院进行了相关数据测算。
　　同时，为便于医院进行绩效管理方案的实施，九鼎同步提交了《云梦县人民医院绩效管理操作手册》，手册作为绩效管理报告的附件，从医院操作的角度出发，提供了一系列的制度，包括：
　　1、医院绩效计划管理表；
　　2、医院绩效管理制度；
　　3、医院绩效考核制度；
　　4、医院二级分配管理办法；
　　5、医院科主任经营责任合同（范文）；
　　6、医院门诊、病房统一管理方案；
　　7、医院药比控制建议方案。
　　等等。
　　方案于2011年2月在医院正式试行。

　　三、顾问实施期
　　在顾问实施期，云梦县人民医院领导和相关部门进行了大量坚决细致的实施推进与辅导工作，九鼎顾问也跟踪了解方案的实施进展，为方案的顺利实施提供顾问指导，并配套进行了《医院绩效管理》、《医院中层干部的管理素质与执行力》等培训。
　　新方案试行半年后，医院相关领导和部门告诉九鼎，医院绩效管理策划当初既定的目标基本已实现，包括以下方面：
　　1、实施半年来，医院业绩明显提升，7月份比去年同期增长40%，预计全年将实现30%增长，业务收入有望由2010年1亿达到1.3亿，就诊量明显上升，收入结构明显改善；
　　2、全员奖金整体明显提高，100%的人受益，80%的人满意；
　　3、全院对人力资源部门绩效管理的满意度达到80%以上；
　　4、绩效管理带动了医院业务提升，如医疗质量、服务质量、技术水平等；
　　5、绩效管理带动了医院管理提升，包括行政、医疗、人力资源、科室经营各方面；
　　6、医院全员积极性和凝聚力大幅提升。
　　方案实施仅仅半年，我们相信，医院未来在领导班子的正确领导下，已具有更大的发展潜力，未来必将实现更大的突破与发展！

　　咨询感悟：
　　回过头来总结“经验”，我们认为，医院开展绩效管理创新，能够明显带动业绩提升和战略突破，具体要把握好以下六点：
　　一是要以战略为导向。
　　不能为考核而考核，一定要系统诊断，弄清楚医院整体的发展战略要求和绩效提升的主要途径，在提升医院绩效的同时让绝大多数人收入也得到提高。以此为目标设计绩效管理体系，才能具有真正的效果。

　　二是要正确处理“做大蛋糕”与“切分蛋糕”的关系。
　　只有做大蛋糕才能更好的切分蛋糕，只有更好地切分蛋糕也才能更好地做大蛋糕，但归根到底，必须首先想清楚如何做大蛋糕，才能真正处理好绩效分配问题，做到皆大欢喜。

　　三是要系统设计创新绩效管理体系。
　　在云梦县人民医院的绩效管理咨询实践中，关键在于利用平衡记分卡方式将医院战略与绩效管理进行了衔接，使医院战略要求与全院员工建立了关联。重点则在于应用绩效管理而非绩效考核理论完善了绩效计划、绩效沟通、绩效考核与成本核算以及绩效回报机制，以最大化发挥绩效管理的效果。
　　九鼎的设计称“2133”工程，即本院绩效管理体系设计的核心内容包括二级组织、一套体系、三个重点、三个层面。
　　“2”指二级组织，即院、科二级绩效管理的组织执行体系。
　　“1”指一套体系，即包括绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效应用等四大流程的可操作的全套绩效管理体系；
　　“3”指三个重点，即：奖金总量优化设计、奖金分配比例优化设计、绩效考核指标体系设计；
　　“3”指三个层面，即院级领导班子绩效考核指导意见、中层管理干部绩效考核指导意见、员工绩效考核指导意见。

　　四是要抓住关键。
　　医院推进战略绩效管理创新，一定要抓住两个关键：
　　一是医院领导班子的沟通与支持。绩效管理的实施最关键的要得到院领导班子的认同和统一支持，尤其主要领导的支持。只有班子能承担起管理和评价下属的职责，能支持职能部门坚持原则，并注重对下属工作的分解、沟通、、评价和反馈，激励，绩效管理工作才能顺利有效的推进。
　　二是医院效益增长与科主任激励的关联。只有提高效益，才能更有余地调整分配比例，这是以维持和谐、稳定为基础的绩效管理变革理应具备的前提条件；同时，科主任作为医院效益增长的引擎，将对医院效益增长起到以点带面的作用，进而也会对绩效分配变革的效果产生重要影响。选择科主任作为突破点，能够做到影响面小，代价小而带动全局突破提升的作用。

　　五是要结合实际。
　　再好的咨询理论，如果脱离医院真实的现状、配套条件、现实困难与高层对未来的战略追求，那都是不负责任的，因此方案拟定前对涉及医院全局、未来发展以及绩效管理、成本核算现状的全面准确的调研诊断是方案正确的前提；而方案的可操作性、创新策略的针对性则是重点，必须重视方案初稿完成后与院方充分沟通，协助测算与试运行后进行方案微调都是非常必要的，目的是使方案真正切合医院实际，避免正式实施后的风险；绩效管理方案实施顾问阶段的辅导与培训则是咨询公司必须主动配合的，因为只有方案实施取得成效，才是咨询公司智力成果的真正价值体现。

　　六是要院方支持。
　　在与九鼎的合作过程中，无论是前期的合作计划沟通，还是调研阶段的严密组织，亦或方案初稿完成后的测算、研讨、微调，尤其是方案定稿后的严格执行与细心的辅导，云梦县人民医院的领导和有关部门表现出了高度的责任感与领导智慧，在此，九鼎医院管理顾问感到欣慰，也非常感谢院方的支持。
　　利用外部专业的医院管理咨询机构，为医院提供决策思路建议和绩效管理方案设计，有利于借助外力推动内部改革创新，有利于在较短时间内充分利用咨询公司的专业经验做出更加系统科学的解决方案，也利于内部员工接受和方案推行。
　　相信通过对医院发展战略的梳理，以发展战略为导向，系统地完善医院绩效管理体系后，云梦县人民医院的明天会取得更加突出的成绩，并将为中国县级人民医院的创新发展，为更好地履行人民医院救死扶伤的使命作出更大的成绩！